十四五新時期，勘察設計行業(yè)面臨量的轉(zhuǎn)折、質(zhì)的提升趨勢疊加，在此背景下，勘察設計逐漸由單一的技術服務向統(tǒng)籌性、全局性、高視角的集成服務轉(zhuǎn)變，以應對行業(yè)增長邏輯的調(diào)整與轉(zhuǎn)變。
為何轉(zhuǎn)—應對行業(yè)增長邏輯的調(diào)整與轉(zhuǎn)變
▌1. 量的轉(zhuǎn)折+質(zhì)的提升
當前，建筑行業(yè)發(fā)展增速出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，過去十年持續(xù)高速增長的情形如今已難以為繼。面對行業(yè)規(guī)模量的轉(zhuǎn)折，配合新型城鎮(zhèn)化的發(fā)展方向，在建筑設計領域，提高居民生活品質(zhì)、實現(xiàn)資源的集約利用與合理布局成為重要考量，建筑業(yè)正面臨由“量”向“質(zhì)”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，大量低端的無序競爭將逐步退出歷史舞臺。
▌2. 全局性的高質(zhì)量服務成為變革主線
在此背景下，設計勘察的重要性逐漸得以彰顯。建筑設計的費用僅占項目總投資額的1%左右，但對項目順利實施的影響因子高達70%，設計品質(zhì)的優(yōu)劣，直接影響“建筑產(chǎn)品”的核心競爭力。尤其是，隨著EPC總承包與全過程工程咨詢等模式的推進，隨著PPP、“EPC+”、基建Reits等多種融資模式的探索，勘察設計企業(yè)的業(yè)務范疇與行業(yè)話語權獲得顯著提升，主營業(yè)態(tài)也從單一技術服務向“技術+管理+資本”多領域擴展，逐漸涵蓋建筑行業(yè)的全生命周期服務，勘察設計行業(yè)整體的高質(zhì)量升級路徑漸趨明晰。
在更加多元、融合與快速變化的時代，勘察設計企業(yè)也真正參與到區(qū)域綜合發(fā)展、城市綜合發(fā)展過程中，成為解決當前大城市病、鄉(xiāng)村基礎設施建設短板、城鄉(xiāng)發(fā)展不均衡、生態(tài)環(huán)境與流域綜合治理等問題的又一重要力量。由此，勘察設計單位更需要在更加開放的生態(tài)中，站在更高緯度，立足產(chǎn)業(yè)的視角來思考商業(yè)模式的優(yōu)化，跳出低端競爭，錨定以城市綜合發(fā)展、全產(chǎn)業(yè)鏈服務為需求的紅海市場，應對行業(yè)增長邏輯的調(diào)整與轉(zhuǎn)變。
▌1. 數(shù)字化+智能化
數(shù)字化。加強勘察設計企業(yè)在項目實施過程中對相關數(shù)字化技術的應用，推進BIM技術應用、在線協(xié)同設計等在設計工作中的滲透，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶動業(yè)務轉(zhuǎn)型升級；此外，推進工作流程線上化，提升數(shù)字化在在日常的企業(yè)運營和管理過程中的地位。
智能化。迎合行業(yè)發(fā)展趨勢，將智能技術嵌入傳統(tǒng)基建中，加強與數(shù)字化基礎設施之間的融合，深度挖掘培育智慧城市與智慧社區(qū)領域。
▌2. 集成化+協(xié)同性
協(xié)同性。對于大中型設計院，在企業(yè)內(nèi)部需要更廣的復合化程度，實現(xiàn)多專業(yè)、跨專業(yè)協(xié)同，在管理與運營上加強企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、知識與技術協(xié)同、數(shù)據(jù)協(xié)同。
集成化。設計院對外在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上則需要更深的合作化程度，滿足跨領域、跨行業(yè)的要求，充分發(fā)揮設計位于產(chǎn)業(yè)鏈前端所具備的技術優(yōu)勢、項目把控優(yōu)勢，向前后端延伸，展現(xiàn)出資源整合能力與技術集成能力，實現(xiàn)由單一設計服務轉(zhuǎn)為向項目投資全過程提供完整、全方位服務。
▌3. 市場化+前瞻性
市場化。競爭加劇使行業(yè)進入買方市場，客戶在服務質(zhì)量、響應速度、定制化程度等方面都提出了更高的要求，這就需要設計院進一步樹立市場化思維，以市場需求為導向，形成更強的客戶中心意識，形成靈活的內(nèi)部機制，提高市場化程度。
前瞻性。設計院想要在激烈競爭中享受政策紅利，必須審時度勢、高瞻遠矚，早謀劃、早動手，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型提升深度融合，實現(xiàn)高質(zhì)量、高端化邁進，為企業(yè)發(fā)展開辟一片新天地。
如何轉(zhuǎn)—業(yè)務、能力、組織多向提升
▌1. 做好業(yè)務選擇，完善業(yè)務布局規(guī)劃
（1）做好業(yè)務分析與選擇
按照行業(yè)市場體量的大小、行業(yè)發(fā)展趨勢的上升下行、行業(yè)進入門檻、行業(yè)與現(xiàn)行主業(yè)的相關相似性等多維度來分析，考慮國家政策導向、技術發(fā)展方向、城市發(fā)展需求等多個方面，關注以新型基礎設施建設，新型城鎮(zhèn)化建設，交通、水利等重大工程建設為重點的“兩新一重”建設，關注“新基建”、國家綜合立體交通網(wǎng)建設、鄉(xiāng)村振興與美麗鄉(xiāng)村建設、新型城鎮(zhèn)化過程中與補民生短板相銜接的領域等，并結(jié)合企業(yè)自身實力與現(xiàn)狀，判斷進入該行業(yè)領域的可行性。
（2）完善業(yè)務發(fā)展策略
在業(yè)務拓展的策略上，一是要通盤考慮，制定企業(yè)發(fā)展的長期目標，在此基礎上設定每一發(fā)展階段的主要任務，找準切入點。以自身資源及業(yè)務為基礎，選擇拓展領域，由“小而美”為核心，逐步向“大而全”拓展。二是，采用單點突破的方式，以點帶線、以線帶面，圍繞設計核心業(yè)務，鞏固發(fā)展基礎，在優(yōu)勢領域打造拳頭產(chǎn)品，形成自身發(fā)展特色，塑造專業(yè)化、差異化的品牌形象，避免同質(zhì)化競爭。此外，要注意業(yè)務拓展及轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，避免一味地、迅猛地追求全面領先或全面突破，堅持長期積累、穩(wěn)步向前。
（3）規(guī)劃業(yè)務區(qū)域布局
重點區(qū)域、重點市場通常與國家發(fā)展的重點戰(zhàn)略相重合。由此，在考慮區(qū)域布局時，需要提升對重點區(qū)域的關注程度。以長三角、珠三角、京津冀、長江中游、成渝等重點城市群，考慮市場空間的大小，區(qū)域市場的活躍度及可持續(xù)性等因素，聚焦重點市場，有針對性地、差別化地開展資源投入，著力在重點市場鞏固領先優(yōu)勢。以先進發(fā)展區(qū)域的高標準、嚴要求提升企業(yè)自身的技術實力，高起點、高標準地打造優(yōu)質(zhì)項目。以屬地化建設作為企業(yè)發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略之一，通過區(qū)域化布局、屬地化經(jīng)營，調(diào)整并充實企業(yè)結(jié)構(gòu)體系，擴大市場份額。
▌2. 探索新型業(yè)務形式，完善能力資源匹配
（1）拓展業(yè)務形式
探索并拓展工程總承包、全過程咨詢、全產(chǎn)業(yè)鏈服務等新形式，逐步轉(zhuǎn)移業(yè)務重心。傳統(tǒng)設計院業(yè)務上以設計咨詢?yōu)橹鲗?，配備職能部門及專業(yè)所或者綜合所，組織較為簡單，人員配備也相對單一。設計院順應新形勢，逐步推進轉(zhuǎn)型發(fā)展，需要根據(jù)自身體量實力，在工程總承包、全過程咨詢、全產(chǎn)業(yè)鏈服務等領域不斷嘗試，探索綜合性或?qū)I(yè)化的發(fā)展路徑。以單純設計為主，逐步提升新業(yè)務形式的比重，向以新型業(yè)務為主過渡。
（2）增強轉(zhuǎn)型資源支持
轉(zhuǎn)型發(fā)展需要設計院快速適應工程總承包、全過程咨詢、全產(chǎn)業(yè)鏈服務模式下的業(yè)務重點及盈利邏輯。以工程總承包為例，多數(shù)設計院在由以設計領域為主向以工程總承包為重點業(yè)務形式的轉(zhuǎn)變過程中，很容易出現(xiàn)資源匹配不到位的情況，組織機構(gòu)、項目管理、人員能力等要素對轉(zhuǎn)型升級支撐力度不足。避免此種狀況，需要設計院加強學習，攻克轉(zhuǎn)型難題，在人員上配置項目管理、營銷、法務、投融資等全方位、各領域的專業(yè)人才；在資源配置上不斷充實，構(gòu)建與企業(yè)行事風格、專業(yè)所需相契合的專家人才庫，完善自身采購渠道等重點資源。
（3）提升管理能力
提升項目管理能力，需要設計院在資源調(diào)配與內(nèi)部統(tǒng)籌上多下功夫，在資源整合、計劃管控、施工組織、溝通協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)逐步提升，以管理創(chuàng)造效益。設計院轉(zhuǎn)型發(fā)展，需要管理能力的全面提升，尤其是打造以項目管理為核心的管理體系?？梢詮捻椖拷y(tǒng)籌能力、成本控制能力、采購管理能力、專業(yè)分包管理能力、執(zhí)行過程監(jiān)督能力和風險控制能力等領域入手，全面完善。在項目每個階段按項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目人力資源管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目溝通管理、項目采購管理、項目風險管理等項目管理九大領域進行分模塊細化。
▌3. 調(diào)整管理體系，完善組織架構(gòu)
（1）打造管理型、價值型總部
優(yōu)化總部定位和功能設計。明確總部干什么、管什么，管到什么程度，在此基礎上開展總部的職能設計，解決總部在管理體系中承擔的角色問題，理清總部與子公司之間的權責界面和管控事項。明確總部圍繞創(chuàng)造價值開展工作?？偛繎撜驹诟叩慕嵌龋瑥膽?zhàn)略規(guī)劃、品牌塑造、平臺搭建、新業(yè)務轉(zhuǎn)型孵化、經(jīng)營市場統(tǒng)籌、技術創(chuàng)新、資源共享、信息共享等領域多做延伸，關注發(fā)展模式的設計提煉，提升設計院業(yè)務的標準化，解決遠期發(fā)展問題。
（2）形成矩陣式、平臺化組織結(jié)構(gòu)
設計院在新環(huán)境中，若仍然局限于業(yè)務部門與職能部門的管理框架下，則無法實現(xiàn)組織優(yōu)化的更新調(diào)整、找到解決方案。必須轉(zhuǎn)換組織建設的思路，形成矩陣式的管理模式，開展平臺化的組織機構(gòu)建設，從而推進設計院組織管理轉(zhuǎn)型升級。
平臺型組織是企業(yè)為了應對高度復雜的市場需求、不確定的競爭和知識型員工日益高漲的自主管理需求，充分利用高度透明的數(shù)據(jù)化治理技術，將大公司專業(yè)資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢和小公司敏捷應變的靈活優(yōu)勢進行集成的開放型組織模式。
通過構(gòu)建平臺型組織，將職能型總部轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值創(chuàng)造型總部”，業(yè)務與職能等二級部門轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值中心”，形成前中后臺的組織模式架構(gòu)。敏捷前臺，以項目組的形式直接對接客戶，形成以客戶和市場為中心的多元智能集合體，鏈接政府、市場、業(yè)主、資源合作方等多方主體，實現(xiàn)敏捷交付、穩(wěn)定交付。賦能中臺，基于設計院的業(yè)務運作特點，打造業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術中臺、運管中臺等，項目組所需的人力、財務、技術等資源由中臺的專業(yè)機構(gòu)、區(qū)域機構(gòu)、項目管理機構(gòu)、研發(fā)機構(gòu)等進行供給。
來源｜前瞻產(chǎn)業(yè)研究院
